Por Bárbara Andrade, advogada empresarial e sócia-fundadora da ATL Advogados

Uma das discussões mais relevantes no franchising está em compreender a diferença entre o risco do negócio em franquia e a inviabilidade do próprio modelo. Uma franquia não alcançou o faturamento esperado. O payback ficou muito além do prazo estimado. O franqueado começa a questionar o modelo e, em algum momento, surge uma frase bastante comum: “Não foi isso que me venderam”.

Afinal, estamos diante do risco normal de qualquer atividade empresarial ou existe um problema na própria viabilidade da franquia?

Essa diferença parece simples na teoria, mas está longe de ser simples na prática.

Atuo há quase duas décadas com empresas, varejo, expansão de negócios e franquias. Ao longo desses anos, acompanhei modelos em diferentes momentos, desde negócios ainda estruturando sua expansão até redes consolidadas, além de conflitos que chegaram ao Judiciário e à arbitragem. Essa experiência mostrou algo importante: nem todo negócio que fecha era inviável desde o início. Por outro lado, nem todo insucesso pode ser simplesmente explicado pela frase “empreender envolve risco”.

Entre esses dois extremos existe uma análise muito mais cuidadosa.

E ela começa antes mesmo da assinatura do contrato.

Franquia reduz o caminho de tentativa e erro, mas não elimina o risco do negócio 

Por que alguém escolhe uma franquia em vez de abrir um negócio independente?

Em grande parte, porque não quer começar do zero.

O candidato busca uma marca, mas também procura processos, método, fornecedores, treinamento, suporte e, principalmente, know-how.

Esse é um dos elementos centrais do sistema de franquias. A própria Lei nº 13.966/2019 trata do direito de uso dos métodos e sistemas de implantação e administração desenvolvidos ou detidos pelo franqueador.

No entanto, know-how não significa garantia de resultado.

O franqueado continua sendo empresário. Ele administra pessoas, controla custos, executa ações comerciais, acompanha sua unidade e enfrenta as particularidades do mercado local.

Além disso, no Brasil, a dimensão territorial acrescenta uma variável relevante.

Uma franqueadora pode conhecer profundamente sua operação em São Paulo e, ainda assim, enfrentar uma experiência completamente nova ao abrir a primeira unidade em Belém, Recife ou Goiânia. Mudam os hábitos de consumo, a concorrência, os custos, a mão de obra e a dinâmica daquele mercado.

Portanto, uma unidade apresentar resultado abaixo do esperado não transforma automaticamente o modelo em inviável.

Antes de chegar a essa conclusão, precisamos entender o que aconteceu.

O problema começa quando ninguém consegue explicar de onde vieram os números

Imagine que o candidato receba uma apresentação com uma DRE projetada. Nela, aparecem determinado faturamento mensal, margem de rentabilidade e prazo de payback.

Até aí, não existe necessariamente um problema.

A questão é: de onde vieram esses números?

Eles refletem uma unidade própria? Representam a média de unidades franqueadas? Consideram apenas operações maduras? Quantas unidades participaram da amostra? Existem operações que efetivamente alcançaram resultados semelhantes?

Essas perguntas fazem diferença.

Qualquer plano de negócios trabalha com hipóteses sobre o futuro. Por isso, apresentar uma projeção não é, por si só, inadequado.

Contudo, uma projeção precisa continuar sendo apresentada como projeção.

Quando uma estimativa ganha aparência de resultado histórico consolidado, o cenário muda.

Se a franqueadora informa ao candidato que determinada operação costuma faturar R$ 100 mil mensais, por exemplo, deveria conseguir explicar qual experiência sustenta aquela referência.

Caso contrário, o candidato pode não estar assumindo apenas o risco normal de empreender. Ele pode estar tomando uma decisão com base em uma premissa que nunca encontrou correspondência na realidade.

Dado histórico não é promessa de resultado

Por outro lado, o receio de responsabilização não deveria levar a franqueadora ao extremo oposto, evitando qualquer informação sobre desempenho.

Existe diferença entre informar e prometer.

Uma rede pode apresentar dados históricos sobre suas unidades. Pode mostrar média, mediana, faixa de faturamento, maturação e comportamento de determinadas operações.

Aliás, à medida que a rede amadurece, espera-se que também aumente sua capacidade de produzir informações melhores.

Em outros mercados, essa preocupação já aparece de forma bastante estruturada. Nos Estados Unidos, por exemplo, se o franqueador decide apresentar uma Financial Performance Representation, a regra da Federal Trade Commission exige uma base factual razoável e documentação que sustente a informação. Dados de unidades próprias podem ser usados, mas a origem e as limitações da informação precisam ficar claras.

Não se trata de importar automaticamente a regra norte-americana para o Brasil. A lógica, porém, merece atenção: dado histórico não é promessa de resultado. Mas, para ser apresentado como dado histórico, precisa existir e precisa ser demonstrável.

Uma empresa ainda jovem pode franquear?

Pode.

Nem toda franqueadora precisa esperar muitos anos ou acumular dezenas de unidades próprias antes de iniciar sua expansão.

Às vezes, inclusive, o mercado exige velocidade. Uma empresa pode estar diante de uma oportunidade que não existirá da mesma forma cinco anos depois.

Nesse cenário, é possível estruturar a franquia.

Entretanto, existe uma condição que considero indispensável: contar a verdade sobre o momento do negócio.

Quando existe apenas uma unidade própria, essa realidade precisa ficar clara. Havendo pouco histórico, isso também deve ser informado ao candidato. Da mesma forma, números construídos a partir de estimativas precisam ser apresentados exatamente dessa maneira.

A Lei de Franquias exige, entre outras informações, histórico resumido do negócio, demonstrações financeiras da franqueadora, estimativa do investimento inicial, informações sobre suporte e a relação de franqueados atuais e daqueles que se desligaram nos últimos 24 meses. A lei também determina que a COF seja apresentada de forma objetiva e acessível.

Portanto, o problema não está em o modelo ser jovem.

O problema começa quando transformamos a falta de histórico em uma história que ainda não aconteceu.

Piloto precisa ser piloto

As primeiras unidades franqueadas podem, sim, funcionar como parte da validação do modelo.

Nesse momento, franqueadora e primeiros franqueados podem estar construindo uma experiência conjunta. Dependendo do caso, inclusive, condições comerciais ou mecanismos de saída específicos podem fazer sentido.

Contudo, o piloto precisa ter começo, aprendizado e fim.

Se, depois de três ou quatro anos, cada nova franquia continua sendo tratada como mais uma experiência para descobrir se o negócio funciona, há uma questão anterior a resolver.

O que a rede aprendeu com as unidades anteriores?

Custos subestimados exigem revisão das projeções. Um payback que não se confirma pede uma nova leitura das premissas. Já dificuldades que se repetem em várias unidades indicam que talvez seja hora de olhar menos para o franqueado isoladamente e mais para o próprio modelo de negócio.

Expandir não pode significar repetir indefinidamente as mesmas premissas e esperar um resultado diferente.

Além disso, as regras de saída merecem atenção. O artigo 473 do Código Civil estabelece que, quando uma parte fez investimentos consideráveis para executar o contrato, a denúncia unilateral deve observar prazo compatível com a natureza e o vulto desses investimentos.

Por isso, especialmente nas primeiras unidades, maturação, investimento e expectativa razoável de recuperação do capital também entram na arquitetura jurídica da relação.

A unidade própria ainda funciona como laboratório

Na minha experiência acompanhando redes e projetos de expansão, acredito que a unidade própria pode ter um papel muito relevante.

Ela funciona como laboratório.

É ali que a franqueadora consegue testar preço, produto, equipe, marketing, fornecedores, tecnologia e processos utilizando também o próprio capital.

Isso importa porque existe uma diferença entre experimentar uma hipótese empresarial com o dinheiro da própria empresa e realizar sucessivos testes exclusivamente na operação de terceiros.

Ao mesmo tempo, não vejo isso como uma regra absoluta.

Uma rede com vinte ou trinta anos de história pode ter operado unidades próprias durante muito tempo e, posteriormente, escolher estrategicamente atuar apenas por meio de franquias.

Por isso, a melhor pergunta não é necessariamente:

“Quantas unidades próprias essa franqueadora possui hoje?”

Talvez seja mais importante perguntar:

Como esse modelo foi testado, desenvolvido e atualizado e de onde vem o know-how que está sendo transferido?

O franqueado também precisa fazer sua investigação

A transparência da franqueadora não elimina a responsabilidade empresarial do candidato.

O franqueado também precisa fazer o seu dever de casa.

A legislação exige que a COF apresente a relação completa dos integrantes da rede e daqueles que se desligaram nos últimos 24 meses, com nomes, endereços e telefones.

Essa informação tem enorme valor.

O candidato deveria conversar com quem está dentro da rede e, talvez ainda mais importante, com quem saiu.

Quanto foi realmente investido? O capital de giro previsto foi suficiente? Como funciona o suporte? Quanto tempo a unidade demorou para maturar? Quais foram as maiores dificuldades? Por que determinado franqueado encerrou a operação?

Além disso, o candidato precisa estudar sua própria realidade.

O ponto escolhido faz sentido? Existe mercado? Ele possui capital suficiente? Seu perfil combina com aquele negócio?

No entanto, uma coisa não substitui a outra.

O dever de investigação do franqueado não autoriza a franqueadora a apresentar informações imprecisas ou sem respaldo. A própria Lei nº 13.966/2019 prevê consequências para a omissão das informações legalmente exigidas ou para a veiculação de informações falsas na COF.

São responsabilidades complementares.

E quem deveria fazer o plano de negócios?

Também aqui o equilíbrio importa.

É saudável exigir que o candidato participe da construção do plano da sua unidade para que seja possível entender quanto pretende investir em marketing? Qual será sua estrutura de pessoal? Que ações comerciais desenvolverá? Qual capital de giro utilizará?

Esse exercício permite que o futuro franqueado entenda melhor a operação. Depois, se o resultado não aparecer, também facilita uma análise objetiva.

O investimento previsto foi feito? As ações comerciais aconteceram? A equipe estava dimensionada corretamente? O franqueado seguiu o método?

Porém, não parece razoável entregar uma planilha vazia ao candidato e transferir para ele toda a responsabilidade pela construção do modelo econômico. Afinal, ele buscou uma franquia justamente porque procura experiência e know-how.

Por isso, acredito mais em uma construção conjunta.

A franqueadora entrega parâmetros, experiência, dados e método. O candidato aplica essas informações à realidade da sua unidade.

Dessa forma, o plano de negócios deixa de funcionar como instrumento de defesa futura e passa a cumprir sua verdadeira função: ajudar na gestão.

“Não foi isso que me venderam”

Quando a relação entra em conflito, essa frase aparece com frequência.

O franqueado afirma que recebeu determinada promessa. A equipe de expansão diz que nunca fez essa afirmação. O contrato contém uma informação, a apresentação comercial outra e parte das conversas ocorreu por telefone ou WhatsApp.

Por isso, a governança de uma rede não deveria cuidar apenas do contrato, sendo também é necessário organizar o processo de expansão.

Quais materiais a equipe utiliza? Como explica a projeção financeira? Qual versão da apresentação foi entregue? Os profissionais de expansão sabem o que podem afirmar? As informações comerciais estão alinhadas à COF?

Documentar esse processo não significa construir uma defesa contra o futuro franqueado.

Significa conseguir demonstrar, se necessário, o que efetivamente foi apresentado antes da decisão de investimento.

O TJSP já enfrentou exatamente essa discussão

Um precedente da 1ª Câmara Reservada de Direito Empresarial do Tribunal de Justiça de São Paulo ilustra bem essa fronteira.

Naquele caso, havia uma projeção de faturamento na ordem de R$ 95 mil, enquanto a unidade atingiu aproximadamente R$ 16 mil. O Tribunal reconheceu que diversos fatores alheios à franqueadora podem interferir no resultado. Entretanto, considerou relevante o fato de a empresa não ter apresentado documentos contábeis de outras unidades capazes de demonstrar a razoabilidade da projeção utilizada.

O TJSP reconheceu culpa concorrente, afastou multas rescisórias e determinou a restituição parcial da taxa de franquia. Ao mesmo tempo, rejeitou pedidos como devolução dos royalties e indenização integral do capital investido. Apelação nº 1008026-65.2018.8.26.0704.

Esse caso é interessante justamente porque evita uma conclusão simplista.

O Tribunal não afirmou que todo resultado inferior à projeção gera responsabilidade da franqueadora.

Também não aceitou que a expressão “risco empresarial” resolvesse tudo.

A pergunta passou a ser outra: a franqueadora conseguia demonstrar que a projeção apresentada tinha alguma aderência à realidade?

Então, onde termina o risco e começa a inviabilidade?

Não existe uma fórmula matemática.

Uma unidade ruim pode decorrer de má gestão.

Várias unidades podem apresentar desempenhos diferentes e, ainda assim, o modelo continuar saudável.

Entretanto, alguns sinais mudam a análise.

Quando a rede apresenta durante anos determinada projeção sem conseguir demonstrar operações que se aproximem dela, é hora de rever o modelo. O encerramento recorrente de unidades pelos mesmos motivos também merece investigação. Além disso, manter a mesma DRE apesar de mudanças relevantes na realidade operacional pode criar uma perigosa desconexão entre aquilo que se apresenta ao candidato e aquilo que efetivamente acontece na rede.

É nesse momento que deixamos de olhar apenas para o franqueado que “não performou” e começamos a olhar para a estrutura que sustenta a própria expansão.

Depois de acompanhar empresas e projetos de expansão por tantos anos, é claro para mim que o melhor contrato não corrige um modelo que não se sustenta na prática.

Risco empresarial existe quando um modelo viável pode produzir resultados diferentes em razão das variáveis próprias de cada operação.

A discussão sobre inviabilidade começa quando as premissas utilizadas para apresentar e comercializar esse modelo deixam de encontrar respaldo suficiente na realidade.

O franqueado assume o risco de empreender.

Mas não deveria assumir o risco de descobrir, somente depois de investir, que aquilo que lhe foi apresentado como experiência da rede era apenas uma hipótese.

Por isso, estruturar juridicamente uma franquia começa antes da COF.

Ela começa pela compreensão do negócio e pela validação das premissas. Passa por uma leitura realista dos números e exige acompanhamento constante daquilo que acontece nas unidades. Acima de tudo, exige disposição para corrigir o modelo quando a realidade mostrar que algo precisa mudar.

E, principalmente, começa tendo coragem para ajustar aquilo que a realidade mostrou que precisa mudar.

Sobre a autora

Bárbara Andrade é advogada empresarial e sócia-fundadora da ATL Advogados. Atua desde 2007 com empresas, varejo, expansão empresarial e franquias, assessorando empresários e redes em projetos de franqueabilidade, internacionalização, estruturação e expansão, Circular de Oferta de Franquia, contratos, governança, prevenção de conflitos e contencioso empresarial.

Fundada em 2018, a ATL Advogados atua com uma visão integrada entre jurídico e negócio, partindo da premissa de que, especialmente em franquias, contrato, operação e realidade econômica precisam conversar entre si.